domingo, 27 de marzo de 2011

Los pacientes en red y la Medicina compartida

Una innovación disruptiva es aquella que a través de cambios inicialmente moderados y graduales tiene el potencial de producir un impacto global y radical en el sector en el que emerge. Estas innovaciones pueden incluso provocar un cambio de paradigma, es decir: un nuevo modelo o sistema que sustituye al modelo anterior.

Este proceso puede estar ya gestándose en el caso de la asistencia sanitaria, gracias a las tecnologías 2.0 y a la proliferación de un nuevo protagonista: el paciente virtual. Las comunidades de pacientes, las fuentes de información sobre la salud o las redes de salud, son ya una realidad. El  Impacto de las redes sociales en la salud es imparable: en un blog reciente (http://www.blogmedicina.com/2010/01/11/redes-sociales-redes-de-salud/) se apuntaba: "El futuro de la salud también está en la red, como herramienta para compartir conocimientos, información y apoyo a muchas personas aún en los lugares más remotos. Ahora las redes sociales también son redes de salud"

Lo sustancial de esta revolución es que los pacientes pueden acceder a información útil y apoyo a través de diferentes fuentes. Los profesionales dejan de ser la única fuente de información. A su vez, los pacientes virtuales se convierten en proveedores de información y de atención para otros pacientes. Esta realidad está transformando la relación médico-paciente: los roles de los médicos y los pacientes están inmersos en un proceso de cambio. Millones de personas están emergiendo como protagonistas de esta nueva realidad y la tansformación es imparable. Los pacientes se están organizando y empiezan a reivindicar un papel más activo en las decisiones políticas (el Foro Español de los pacientes representa ya a más de 1000 Asociaciones y tiene más de 700.000 socios).

Podría decirse, sin embargo, que aún son una minoría los pacientes que obtienen información y comparten en las redes sociales conocimientos y experiencias con otros pacientes o con profesionales. También que, en el caso de que accedan a la información, ésta no siempre es de calidad y complementamente fiable. Y que en el caso de que dispongan de información fiable, no siempre están dispuestos a asumir una parte de la responsabilidad en el cuidado de su salud, prefiriendo delegar toda la responsabilidad en los profesionales sanitarios. Pero con ello estaríamos escondiendo la cabeza bajo el ala, adoptando una actitud pasiva frente a una realidad compleja y heterogénea, pero a la vez completamente nueva.


De hecho, los servicios de salud están empezando a comprender la importancia de impulsar la participación del paciente, mediante formación y educación, especialmente en los pacientes crónicos (Universidad de los pacientes, escuela de pacientes). En esta nueva realidad, los servicios de salud y los profesionales de la salud están asumiendo un nuevo perfil: el de asesor del paciente, apoyando sus iniciativas, fomentando la autogestión, proporcionando información, habilidades y herramientas.

Puede que algunos de los dilemas y contradicciones que afectan al sistema de salud: la mejora de la calidad, el control de los costos,...etc se resuelvan creando colacioaliciones, compartiendo y uniendo fuerzas con los nuevos socios. Puede que el principal protagonista de la asistencia sanitaria del siglo XXI sea el paciente virtual .

miércoles, 23 de marzo de 2011

Reformas en el NHS. White Paper Equity and Excellence: liberating the NHS

La inauguración oficial del  Innovation Expo del NHS celebrada en Londres los días 9 y 10 de marzo a cargo de Andrew Lansley, Secretario de Estado para la Sanidad del Reino Unido, sirvió para exponer las líneas del proceso de modernización en el que está inmerso el NHS. Las ideas ya habían sido expuestas en el Libro Blanco "Equidad y Excelencia" hace unos meses.

Hay documentación abundante sobre el evento y sobre el Libro Blanco, y aunque deben pasar el filtro del parlamento y de la implantación posterior, reconociéndose incluso en el propio documento un periodo de transición  más o menos largo, hay quien apunta que puede suponer la mayor transformación del NHS desde su fundación en 1948.


La reforma mantiene la titularidad pública y  la gratuidad de la sanidad, descartando el copago, pero pronfundiza en la línea liberalizadora iniciada con gobiernos anteriores.

Los dos pilares de la reforma se centran en los médicos de atención primaria y en los pacientes.

La responsabilidad de gestionar el presupuesto se asigna a las clínicas de los médicos de cabecera, en detrimento de las autoridades sanitarias que hasta ahora se ocupaban de la parte financiera.  Los ambulatorios se agruparán en consorcios y a ellos se entregará la gestión de la mayor parte del presupuesto del NHS.

Se asigna más autoridad a los médicos de cabecera en la gestión de toda la atención que reciban sus pacientes, los cuales, a su vez,  dispondrán de mayores alternativas de elección, que se extiende incluso a los hospitales, centros de salud mental, ...etc Un servicio llamado Healthwatch elaborará tablas sobre el rendimiento de los ambulatorios para conocimiento de los pacientes, al tiempo que se dará libertad para elegir al médico de cabecera que se quiera.


Se considera al paciente como una parte central del proceso de decisión sobre su propio cuidado: «ninguna decisión acerca de mí sin mí» Para ello se propone una cierta «revolución de la información» en el NHS, que incluye datos sobre los hospitales y ambulatorios para mejorar la capacidad de elección de los pacientes. La información puede incluir la publicación de baremos sobre los centros, en relación a infecciones, listas de espera,..etc

La reforma conlleva la eliminación de entidades administrativas y fundaciones, con un ahorro que se calcula en unos 24.000 millones de libras a lo largo de los próximos tres años.


Otras reformas son en realidad continuidad de las ya iniciadas en anteriores etapas: como el que los hospitales se puedan transformar en fundaciones,  o que la responsabilidad sobre políticas de salud pública recaiga sobre las autoridades municipales.

lunes, 21 de marzo de 2011

Más allá del modelo EFQM aplicado a las organizaciones sanitaria. Redescubriendo el elefante

En un post anterior (El modelo europeo de excelencia o cómo descubrir al elefante) se avanzaron algunas reflexiones sobre el modelo europeo de excelencia y se advertían algunas de sus limitaciones en su aplicación al contexto de las organizaciones sanitarias. Toca ahora profundizar en estas y otras limitaciones. Ello nos permitirá concluir que el modelo, que ha constituído una óptima aproximación a la excelencia cuando se enfrenta con organizaciones estables y con entornos predecibles y estáticos, se muestra insuficiente en entornos imprececibles y con organizaciones complejas y dinámicas.

1) La identificación del contexto organizativo: El modelo europeo de excelencia se aplica a organizaciones, a diferentes niveles, pero los límites de la organización son borrosos: en las organizaciones sanitarias se aplica a centros de salud o a Hospitales, pero quizá sería más correcto su aplicación en Areas de Salud puesto que muchos de los procesos son compartidos por ambos niveles asistenciales. Por otra parte, ¿qué ocurre cuando surgen unidades o equipos que rompen las barreras tradicionales de las organizaciones, como los equipos de coordinación entre servicios sociales y sanitarios?  ¿qué ocurre cuando se configuran miniequipos dentro de una organización? ¿Se incluye en el modelo de organización al paciente, a su familia y al cuidador como agentes y no sólo como clientes como los considera el modelo europeo de excelencia?

2) El todo y las partes:  El modelo europeo nos permite visualizar el todo pero a costa de descomponerlo en partes. El hecho de que el funcionamiento de cada elemento sea óptimo no garantiza que el sistema en conjunto lo sea.  Inversamente, podemos obtener una visión excelente del conjunto sin reparar en los detalles de los microsistemas: el bosque, con frecuencia, no nos deja apreciar claramente las hojas (que en nuestro sector es la relación que se establece entre el paciente y el profesional). El dilema consiste en que ambos elementos, el individuo y el grupo, el equipo asistencial y la organización en su conjunto, son importantes (es importante la imagen de la organización en la Sociedad, como lo es la calidad de la relación entre el profesional y el paciente)

3) La organización que aprende: La lógica que subyace en el modelo europeo es en el fondo una lógica mecanicista: se espera que los planes, si se desplieguan adecuadamente a toda la organización, logren los resultados esperados. Los planes y estrategias conducen, a través de los procesos, a los resultados. Las nuevas teorias de la organización cuestionan la planificación racional, los ejercicios predictivos y las hojas de ruta para conseguir los objetivos. En su lugar, lo que cuenta es la orientación estratégica, abrir alternativas, definir una visión y unos valores compartidos. No hay por lo tanto planes, en sentido estricto, sino que lo que se fomenta es la innovación, que en realidad significa una transgresión de la forma "normal" de hacer las cosas, dentro de una identidad y un propósito compartido. La organización aprende así a cambiar el rumbo frente a insistir de nuevo en planes y en nuevos objetivos.

 En las organizaciones modernas, enfrentadas a la incertidumbre,  a las respuestas rápidas y variables, los planes y los objetivos no son suficientes: en su lugar, es más importante un contexto que facilite la creatividad de los actores y unos valores compartidos (trabajo en equipo, orientación al cliente, clima de confianza...etc)

La crisis del sistema sanitario del siglo XXI afecta al sistema en conjunto, más que a las organizaciones que lo componen. Afecta a los límites de las organizaciones, a las interacciones, a los interfacces. Un sistema que está obligado a gestionar las contradicciones, entre el corto y el largo plazo, entre el individuo y la organización, entre la integración y la especialización. Un sistema que requiere innovar, abrir escenarios, cuestionar su funcionamiento. Elementos todos ellos que "caen más allá" del modelo europeo de excelencia.

 El modelo europeo de excelencia es un buen termómetro para evaluar aquí y ahora la "salud" de la organización, pero cuando lo que está en juego es la "salud" del sistema y no de cada una de las organizaciones que lo componen, cuando lo importante es la comunicación y la conectividad entre organizaciones diversas, la creatividad y la imaginación, la apertura a nuevos escenarios, necesitamos nuevos enfoques de la calidad, de una "calidad sistémica". Estamos obligados a abrir nuevas perspectivas, y ello afecta tanto a los profesionales y los gestores, como también a los organismos encargados de acreditar, certificar o reconocer a los centros "excelentes". Volviendo a la metáfora, unos y otros estamos obligados a redescubrir al elefante.

jueves, 17 de marzo de 2011

Coaching en las organizaciones sanitarias

El coaching es un proceso sistematizado de acompañamiento para el desarrollo y el crecimiento de personas, con el fin de desarrollar el potencial de la persona para maximizar su desempeño profesional. Parte de la idea de que lo que organización necesita se encuentra en la propia organización. La técnica se basa en la comunicación, en definir la propia imagen, establecer los objetivos, las actividades que se deben llevar a cabo, y en dar soporte y apoyo en todo el proceso. 

El coaching abre nuevas perspectivas, desde el punto de vista formativo,  especialmente cuando se plantea abiertamente la necesidad de adaptación a las nuevas exigencias de la sociedad. Si este sentimiento no existe, su papel es mucho más limitado. Esta técnica no está orientada al bienestar o a la felicidad personal, sino sobre todo a superar retos profesionales. En el ámbito sanitario, se aplica a los directivos, pero también a los profesionales y el coach puede ser externo o interno (en este caso con formación específica). Existe un coach aplicado a la salud (para los pacientes) y también un coach corporativo (dirigido al equipo directivo).

Como en tantas ocasiones, las nuevas técnicas provocan adhesiones y producen el extraño atractivo de lo novedoso, acompañandose de expectativas, en ocasiones poco realistas.  Crece la oferta de cursos y publicaciones y, una vez superado el pico de la curva, tiende a decaer hasta encontrar una línea basal. En esta línea permanecerá entre nosotros como una buena técnica de dirección (no sólo para altos directivos sino también para líderes profesionales), especialmente en momentos de crisis o para facilitar el cambio organizativo.
En esencia, te anima a dar un paso al frente, a desbloquear los miedos y las resistencias.

domingo, 13 de marzo de 2011

E-HEALTH: LUCES Y SOMBRAS

Todos los sectores y organizaciones  adoptan las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) para mejorar la prestación de servicios (no digamos los sectores industriales).  En el sector sanitario llevamos apenas unos años, pero el crecimiento es exponencial: Historia Clínica Electrónica (HCE), Telemedicina, Digitalización de imágenes, sistemas de Teleasistencia, ...etc. El núcelo de este desarrollo es la HCE que gracias a las TIC puede recibir información de varias fuentes y, a su vez, proveer información relevante a diferentes usuarios (incluyendo el paciente, el médico de familia o el del Hospital, o los servicios sociales), información que se puede consultar en cualquier momento y lugar. Las TIC facilitan la generación de conocimiento y, si se supera el necesario entrenamiento inicial, rentabiliza la ralización de tareas burocráticas, no sólo en tiempo sino, sobre todo, en calidad y fiabilidad. Es más difícil superar la "brecha" generacional que se está produciendo y que se aprecia tanto entre los profesionales como entre los pacientes: de ahí que la implantación generalizada puede resultar complejo.

Sin embargo, apenas podemos atisbar el auténtico potencial de las TIC. Éste proviene de su desarrollo vertical (sistemas de ayuda en la toma de decisiones, por ejemplo, puede verse una muestra en el blog de Ricardo Ruiz de Adana) pero también en el desarrollo horizontal: integración de información, nuevos canales de comunicación, circuitos de información que incluyen a los pacientes,...etc. Las nuevas tecnologías ofrecen nuevos servicios a los usuarios (cita on line, telemonitorización) y a los profesionales  (sistemas de información, acceso a bases de datos). Ahora podemos hacer muchas más tareas en menos tiempo, recibir los resultados de las pruebas complementarias en la Historia Clínica, visualizar imágenes radiológicas o acceder a informes de interconsulta o informes de alta

 La información útil, asimilable y completa para los pacientes es todavía una asignatura pendiente en nuesto sistema de salud (2/3 de los contenidos de la página de  Kaiser Permanente son Guías para los pacientes en varios idiomas) y cuando esta información se refiere al funcionamiento de los servicios, es casi nula.

El debate sobre si las TIC contribuyen a mejorar la calidad de la atención es irrelevante: las TIC forman parte de nuestra vida diaria y por lo tanto la cuestión no es si volver o no a la Historia en papel, sino en qué medida los profesionales y la organización están preparados para sacarle el mayor provecho, en beneficio de los pacientes y de la propia organización.  La organización debe evolucionar junto con las nuevas tecnologías: no se trata sólo de hacer mejor las cosas, sino de hacer lo correcto (algunas tareas burocráticas, de hecho, deberían eliminarse). Mejorar la comunicación no garantiza el trabajo en equipo, a menos que se rompan ciertas barreras culturales y organizativas.

Las TIC son un excelente aliado para detectar áreas de mejora en el proceso asistencial o en la propia organización y también para proponer pautas o recomendaciones (alarmas, recordatorios) basadas en la evidencia, pero cuando no hay evidencias o cuando se necesita el concurso de un equipo multidisplinar, se precisan objetivos comunes, atención compartida, asumir nuevos roles o prestar nuevos servicios. No sólo se trata de detectar desviaciones de los objetivos, sino también si estos objetivos son los correctos.

sábado, 12 de marzo de 2011

HISTORIAS Y CUENTOS

 Un mercader de alfombras vió que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro. Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y vió salir una malhumorada serpiente.


En Rebelión en la Granja, de G. Orwell, el caballo Boxer siempre tenía la misma respuesta a cualquier dificultad: "Trabajaré con mayor empeño". Al principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeño comenzó a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los demás animales vieran lo que hacían los cerdos.

En una versión moderna de una antigua historia sufí, un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pregunta: "Dónde se le cayeron" El borracho responde que se le cayeron frente a la puerta: "¿Entonces por qué las busca aquí?", pregunta el viandante. "Porque junto a mi puerta no hay luz", responde el borracho.

Según otra historia sufí, un ciego vagaba extraviado por el bosque, tropezó y se cayó. Al tantear el suelo del bosque, el ciego descubrió que había caído sobre un tullido. El ciego y el tullido entablaron una conversación, conmiserándose de su destino. El ciego dijo: "Hace una eternidad que vago por el bosque, y no encuentro la salida". El tullido dijo: "Hace una eternidad que estoy tirado en el suelo del bosque, y no puedo levantarme para salir". Mientras conversaban, el tullido exclamó de pronto: "Ya lo tengo. Tu me sostienes en los hombros y yo te digo hacia donde ir. Juntos hallaremos el modo de salir del bosque". Según el antiguo narrador, el ciego simbolizaba la racionalidad, y el tullido la intuición. No podremos salir del bosque a menos que aprendamos a integrar ambas cosas.
Las historias anteriores ilustran la forma en que las personas y las instituciones se enfrentan habitualmente a los problemas complejos y las consecuencias no deseadas que dicho comportamiento provocan: la mayor parte de las veces, los problemas se agravan y se consolidan, generando impotencia y frustración.


Una de las formas más frecuentes de abordar los problemas complejos, ilustrada por el mercader de alfombras, es “desplazarlos”, en el tiempo o en el espacio, a otras partes del sistema, de manera que, con frecuencia, los problemas de hoy derivan de “soluciones” del pasado, adoptadas a menudo por otras personas.

La historia extraída de Rebelión en la Granja pone de manifiesto otra de las reacciones frecuentes: la de redoblar los esfuerzos iniciales, presionando en la misma dirección (ya sea activa o pasivamente), lo cual es valorado positivamente. El hecho es que, en ocasiones, este mismo comportamiento está contribuyendo a crear mayores obstáculos.

El cuento del borracho que busca las llaves hace referencia al hecho de que, por lo general, recurrimos a soluciones conocidas y obvias, sin reparar que, si fuera así, ya se habría solucionado el problema inicial.

Es muy posible que, si has llegado hasta aquí, se te hayan ocurrido ejemplos de nuestra propia organización: algunas decisiones adoptadas hace años en relación con la definición de tareas en los equipos de atención primaria constituyen la causa de algunos de los problemas organizativos actuales; algunas de las herramientas de gestión incorporadas en los últimos años, que inicialmente no han alcanzado los resultados esperados, parecen seguir el camino del caballo Boxer; las medidas adoptadas frente a problemas complejos, como la coordinación primaria-especializada, insisten en medidas conocidas, como el borracho que busca las llaves;

La última de las historias hace referencia al dominio personal, caracterizado por integrar la razón y la intuición, en contra de la opinión frecuente, según la cual ambos aspectos se oponen.


La existencia de organizaciones que desaparecen o que sobreviven en la mediocridad, viene determinada, no tanto por la incertidumbre y los rápidos cambios tecnológicos y de todo tipo propios de la sociedad moderna, sino por la incapacidad de la organización para aprender. El tipo de problemas y la forma de abordarlos refleja una forma de pensar que conduce por sí misma al enquistamiento. De ahí la necesidad de comprender la realidad desde nuevas perspectivas: las disciplinas necesarias para ello constituyen en conjunto el "pensamiento sistémico".

lunes, 7 de marzo de 2011

El modelo europeo de excelencia o cómo descubrir al elefante

Érase una vez, seis hombres ciegos que fueron a ver a un elefante. El primer hombre ciego alargó sus manos frente a él y tocó el inmenso lado del animal. “Este elefante es como una pared alta y fuerte,” dijo el ciego.
El segundo hombre, quien estaba parado cerca de la cabeza del elefante, puso sus manos en uno de los largos y filudos colmillos. “¿Una pared? ¡No! Yo diría que es más como una lanza.”
El tercer hombre abrazó una de las patas del elefante con ambos brazos. “No quisiera contradecirlos,” dijo, “pero estoy seguro que el elefante es como un árbol.”
El cuarto hombre por casualidad tocó la oreja del elefante. “Todos ustedes están equivocados,” dijo él. “El elefante es en realidad muy parecido a un abanico.”
El quinto hombre estaba parado él solo por el otro extremo del elefante. Y por casualidad cogió la cola del animal. “Yo no entiendo esta confusión,” dijo él. “Estoy seguramente correcto al decir que el elefante es como una soga.”
Bueno, este elefante era un poco juguetón, así que le hizo cosquillas al sexto hombre con su trompa. El hombre, asustado, apartó lejos de si la trompa, y dijo temblando, “¡Por favor manténganse en calma pero les juro que el elefante es en realidad una culebra muy grande!”
“¡Tonterías!” dijeron los otros. Aún así, todos se fueron alejando calladamente, y nunca hicieron el esfuerzo de pensar en conjunto lo que verdaderamente es un elefante.

Cuando sólo apreciamos fragmentos de la realidad y sacamos conclusiones erradas el problema no suele ser el método sino la forma en que apreciamos la realidad misma. Los ciegos decían la verdad pero tenían un conocimiento parcial, que no se subsana sólo sumando los fragmentos de cada uno sino apreciando la realidad de forma diferente.
En nuestras organizaciones abundan las decisiones que se adoptan a partir de análisis parciales sin que seamos conscientes de ello. El modelo europeo de excelencia es una herramienta de autoevaluación que nos permite visualizar a vista de pájaro el conjunto de la organización, sin perder los detalles relevantes, que nos permiten apreciar aspectos sobresalientes y elementos susceptibles de mejora. El modelo europeo de excelencia constituye una lente imperfecta para visualizar la ralidad, pero suficiente si se fomenta una cultura de autoevaluación y si se transmite a toda la organización. En caso contrario, la ralidad tiende a encubrirse más que a observarse.
Se necesita una cierta adaptación  del método para su aplicación en organizaciones sanitarias y la implicación de directivos y profesionales. La pregunta clave no es qué tan buenos somos, sino qué podemos aprender (de otras organizaciones similare o de nosotros mismos).
El gran problema de los ciegos del cuento no es que no alcanzaran a ver un elefante, sino que no eran conscientes de ello. En nuestras organizaciones (y también en otras) no existe, en general, una cultura de autoevaluación, de sentido de pertenencia y de identificación con la organización, que es necesario construir previamente, a través de la formación y trabajando con las unidades y equipos. En caso contrario, corremos el riesgo de difundir la aplicación del modelo sin ser conscientes de que en realidad lo que hacemos es aumentar el número de ciegos que observan al elefante.
Afortunadamente, como todas las buenas obras, las experiencias excelentes existen y se transmiten como una mancha de aceite.

viernes, 4 de marzo de 2011

UN MODELO DE SERVICIOS DE CALIDAD

En pocos aspectos se observa una incoherencia tan manifiesta entre lo que hoy en día debe entenderse por calidad de los servicios y la forma en que se prestan los servicios de salud en nuestras organizaciones. Este desequilibrio no procede tanto de la actuación profesional en sí misma, por lo general científicamente fundamentada, ni de que exista un déficit de recursos o de centros, sino más bien de que la forma en que se prestan los servicios se ha visto superada por la propia sociedad.
Un enfermo con alguna patología crónica y con cierto grado de dependencia podría esperar razonablemente que los servicios sociales y sanitarios fueran capaces de ofrecer:
- Información adecuada sobre su enfermedad y las diferentes alternativas de tratamiento
-Una puerta de entrada única
-Un profesional que coordine su atención y que garantizara una atención continua
-Un Plan de atención personalizado que tuviera en cuenta sus necesidades y su situación
-Una cartera de servicios concreta (apoyo domiciliario, cuidados en el domicilio,...)
-Una prestación de servicios que cumpliera unos parámetros de calidad establecidos en los procesos y los resultados.
Se trataría de responder adecuadamente al concepto de calidad de vida, que supera al tradicional concepto de calidad percibida. ¿Es mucho esperar?

Obviamente, en pacientes con un episodio autolimitado no son necesarios estos elementos organizativos (a veces ni siquiera el concurso del médico). Pero en pacientes crónicos, dependientes y con comorbilidad, el profesional necesita colaborar con otros profesionales, necesita tecnología diagnóstica y terapeútica, y el paciente debe participar activamente. Hasta aquí nada nuevo.
Lo novedoso (en parte por el creciente impacto de los pacientes crónicos,  la necesidad de rentabiliar los recursos públicos y también por un cada vez más extendido sentimiento de extrañamiento de unos y de otros que conviven y se desempeñan en entornos inestables e impredecibles) es la toma de conciencia de  la brecha que se produce entre la realidad asistencial y la propia organización.
Así, mientras la ralidad asistencial reclama procesos horizontales, tansversales, en los que predomine la cooperación, la integración entre servicios, departamentos y especialidades, en la propia organización se ha ido consolidando una estructura vertical, hiperespecializada, que se justifica por la expansión del conocimiento científico y la complejidad de las tecnologías.
En entornos inciertos, cambiantes, en los que se requieren acciones urgentes, pero también personalizadas, acciones en las que la calidad de la atención ha de ser compatible con la eficiencia, se demuestra que las organizaciones profesionales complejas no responden a modelos mecanicistas y burocráticos, que han sido los predominantes en nuestro sector (con fórmulas de dirección y control diferentes a lo largo del tiempo). En estas circunstancias, la innovación, la adaptación y la flexibilidad, junto con la actuación compartida y el trabajo en equipo son los valores fundamentales.
La orientación al cliente requiere concebir la organización sanitaria como un conjunto de miniequipos y de procesos y subprocesos en los que fluye el conocimiento y de los que forma parte el propio paciente. Las tecnologías de la información ayudan a conformar los equipos, que forman una red virtual interconectada. Estos miniequipos son autónomos y se construyen en base a los procesos, fijándose sus propios objetivos de mejora. De esta forma se configurarán tantos equipos como procesos porque sus características distintiva es su versatilidad y flexibilidad. No se trata de equipos departamentales, sino de equipos funcionales, de los que forma parte Atención Primaria, de forma constante y ejerciendo la función de gestor o del tutor del paciente.
De cómo se integre este modelo con la organización tradicional, sin rupturas, dependerá la propia sostenibilidad del sistema y la calidad de los servicios.