jueves, 30 de junio de 2011

El cambio en las organizaciones sanitarias(I): entre la realidad y la ficción

Las organizaciones sanitarias parecen estar en una permanente necesidad de cambios. A decir verdad, más que a una crisis transitoria el sistema de salud se enfrenta a una crisis crónica, que forma parte ya de su cultura.

Los objetivos que se persiguen y las medidas que se proponen se pueden encontrar en múltiples fuentes. En general, son coincidentes esencialmente, aunque puedan diferir en algunos matices importantes. El actual modelo sanitario requiere transformaciones si se quiere garantizar su supervivencia y también los valores esenciales, relacionados con la calidad y equidad.

 Pero si se conoce suficientemente el "qué, es menos conocido el "cómo". La forma de conducir el cambio y de implantar innovaciones en nuestro sistema de salud parece formar parte del libro de estilo del gestor de turno o queda en un segundo término, como si una vez definidas las líneas de reforma el resto viniera por añadidura.

La historia de las reformas en nuestras organizaciones, por el contrario, pone de manifiesto los errores cometidos, más allá de la bondad de las medidas.  Proyectos que se ponen en marcha y no se evalúan y que, con el tiempo, acaban extinguiéndose siendo sustituídos por otros. Medidas que, tras años en un estado de latencia, reaparecen en el primer plano de la actualidad (algunas propuestas relacionadas con la Salud Comunitaria podrían encontrarse en este bloque).


Pero el error más común obedece a los estereotipos de los expertos, que diseñan las propuestas sin tener en cuenta la complejidad de la organización y no son capaces de entender la totalidad de la organización: consideran que "reparando" alguna de las partes de la organización se resuelve el problema de fondo. Tienden a apreciar únicamente los aspectos "visibles" de la organización (las normas, los procedimientos, los objetivos..) y no alcanzan a comprender los procesos internos, los valores, los significados, los conflictos, que lejos de mostrar homogeneidad ponen de manifiesto una diversidad de subculturas.



Cuesta comprender que la crisis no es un problema coyuntural ni transitorio, sino estructural, alimentado por la propia lógica del sistema. Cuesta comprender, incluso para los expertos, que las organizaciones  en realidad "traducen" las nuevas exigencias sociales, los nuevos retos, los nuevos entornos, adaptándolas a sus propios códigos y a su propia racionalidad. No se acaba de entender que la causa de la crisis no es externa (aunque pueda ser desencadenada por factores externos) ni las medidas de reforma pueden ser diseñadas e implantadas "desde fuera" de la organización.



Con este bagaje, no es extraño observar que el funcionamiento de la organización y el comportamiento de los profesionales, por una parte, y las medidas de reforma anunciadas, por otra, tiendan a seguir caminos diferentes.

Es como si la realidad en la organización poco tuviera que ver con las reformas (que parecen sobrevivir, y a veces multiplicarse, en un mundo de ficción).












3 comentarios:

  1. Sobre el error referido a que diseñan las propuestas sin tener en cuenta la complejidad de la organización, me gustaría agregar que no se trabaja por Procesos.
    Entendiendo por Proceso a una serie de actividades, transversales a la organización, desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes o servicios) valiosos para el destinatario.
    Pero para la implementación de mejoras es necesario consumar previamente los siguientes
    pasos:
    o Diagnóstico de la situación actual
    o Lineamientos de mejora
    o Modelo de gestión
    o Mapa de procesos
    o Políticas internas
    para luego pasar a:
    o Procesos y reglas de proceso
    o Procedimientos
    o Instructivos

    Lic. Jorge A. Guerra
    www.keyworksolutions.com.ar
    www.managementensalud.com.ar

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  2. Gracias Jorge por tus comentarios: precisamente la implantación de la gestión por procesos en nuestras organizaciones es, seguramente, uno de los mayores retos que tenemos por delante. En este sentido, aún cuando hay experiencias destacables, son muchos los intentos que se han quedado por el camino, con la consiguiente frustración de los profesionales y de los gestores. La operativa que recomiendas me parece excelente, al pasar de la visión global a los procedimientos e instrucciones.
    Un saludo

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  3. Hola Siro.
    Entiendo que son temas que, además, se relacionan con la mardurez institucional.
    Las estructuras más importantes de la metodología que menciono son: el Modelo de Gestión y el Mapa de Procesos. Estos nos garantizan tener una visión completa de la organización y no dejar afuera los procesos operativos internos, fundamentales a la hora de soportar todo el resto.

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