jueves, 4 de agosto de 2011

La Dirección por Objetivos hace aguas

Algunas de las herramientas de gestión que habitualmente se utilizan en nuestro medio, generalmente provenientes del mundo empresarial, están siendo objeto de críticas, especialmente en estos momentos de crisis. Una de ellas es la Dirección por Objetivos (DPO), técnica de dirección que nace en nuestro medio hacia 1992  formando parte del llamado Contrato-Programa. La historia es conocida y se ha mantenido invariable desde su nacimiento: selección de objetivos en áreas clave, evaluación de resultados y asignación de incentivos económicos.


La DPO nace en los años cincuenta  de la mano de Peter F. Drucker   y  casi desde su nacimiento fué objeto de críticas, que en los últimos años se han incrementado con motivo de las crisis que experimentan las organizaciones y su incapacidad de adaptación a los cambios. A la DPO le llueven las críticas en los últimos años y parecen proliferar los intentos por encontrar nuevas técnicas de dirección.


En el Pais digital de fecha 24/10/2010, Carmen Sánchez Silva publicaba un reportaje con este mismo título, en el que se cuestiona sobre todo la forma de aplicación de la Dirección por Objetivos, más que sus principios o supuestos básicos. Se afirma que, con motivo de la crisis, las organizaciones no han sido capaces de adaptarse a la nueva situación y la Dirección por Objetivos (DPO) está llegando a pervertir la propia cultura de la organización. 


Algunos meses después, el  Dr. Jordi Marfà en O Cara o Creu afirmaba, a propósito de la introducción de la Historia Clínica Electrónica (HCE) y sus efectos en la relación médico-paciente: "Aparecieron tres nuevos elementos que decantaron definitivamente la balanza hacia dirigir toda la atención a la pantalla (en detrimento del paciente): la planificación jerárquica del sistema de salud, las DPO y los Protocolos. Quizá por separado eran tolerables, pero su combinación ha sido casi letal para la supervivencia de una adecuada relación médico-enfermo. Hemos pasado de mirar la cara, a poner una cruz"


Si bien el Dr. Marfá achacaba la perversión a la HCE, el verdadero problema está en la DPO. Como acertadamente apuntaron Reddin y Ryan:  “...paradójicamente, cuando la DPO implantada funciona bien apenas se hace notar, se hace prácticamente invisible. ..... En cambio, la que no se integra es la mala, esta es la que genera la mala fama que afecta a la buena DPO" (Reddin, R & Ryan, D. (1993).  Manual de Dirección por Objetivos. Bilbao: Deusto)


En nuestro sector la implantación de la DPO a todos los niveles ha sido objeto de críticas, tanto desde la perspectiva de la formulación de objetivos, como desde la perspectiva de la relación entre el Gerente y el responsable de Unidad o, en última instancia, el profesional. La deriva hacia objetivos individuales (no siempre coherentes con los de la organización), la rutinización, la burocracia, la medición de lo inmedible, ensalzar los valores del indivualismo y de la excesiva sensibilidad al premio o al incentivo, son errores comunes que en nuestro ámbito, como en aquellas organizaciones basadas en el conocimiento, generan desmoralización y comportamientos perversos.


En nuestro sector, la DPO tiene una vigencia de apenas 20 años pero es posible identificar muchos de los errores cometidos en organizaciones en las que estas técnicas llevan muchos años más.  Parece conveniente avanzar hacia una DPO de 2ª generación, más estratégica, más dirigida al equipo que al individuo, que genere compromisos y fomente la identificación del profesional con la organización. 


Pero, más allá de los objetivos, lo que está en crisis es el modelo de relación entre los profesionales y los directivos: éstos no acaban de implicarse en la clínica y con los clínicos  y aquellos no quieren implicarse en la gestión.


Puede que en estos tiempos turbulentos, en los que incluso se podría plantear el recorte de la productividad variable, no nos quede más remedio que replantear el sistema, quizá volviendo al espíritu inicial, y en el que creía Drucker cuando lo inventó: autonomía, responsabilidad, colaboración y contribución a la mejora de los resultados clave.