La DPO nace en los años cincuenta de la mano de Peter F. Drucker y casi desde su nacimiento fué objeto de críticas, que en los últimos años se han incrementado con motivo de las crisis que experimentan las organizaciones y su incapacidad de adaptación a los cambios. A la DPO le llueven las críticas en los últimos años y parecen proliferar los intentos por encontrar nuevas técnicas de dirección.
En el Pais digital de fecha 24/10/2010, Carmen Sánchez Silva publicaba un reportaje con este mismo título, en el que se cuestiona sobre todo la forma de aplicación de la Dirección por Objetivos, más que sus principios o supuestos básicos. Se afirma que, con motivo de la crisis, las organizaciones no han sido capaces de adaptarse a la nueva situación y la Dirección por Objetivos (DPO) está llegando a pervertir la propia cultura de la organización. Algunos meses después, el Dr. Jordi Marfà en O Cara o Creu afirmaba, a propósito de la introducción de la Historia Clínica Electrónica (HCE) y sus efectos en la relación médico-paciente: "Aparecieron tres nuevos elementos que decantaron definitivamente la balanza hacia dirigir toda la atención a la pantalla (en detrimento del paciente): la planificación jerárquica del sistema de salud, las DPO y los Protocolos. Quizá por separado eran tolerables, pero su combinación ha sido casi letal para la supervivencia de una adecuada relación médico-enfermo. Hemos pasado de mirar la cara, a poner una cruz"
Si bien el Dr. Marfá achacaba la perversión a la HCE, el verdadero problema está en la DPO. Como acertadamente apuntaron Reddin y Ryan: “...paradójicamente, cuando la DPO implantada funciona bien apenas se hace notar, se hace prácticamente invisible. ..... En cambio, la que no se integra es la mala, esta es la que genera la mala fama que afecta a la buena DPO" (Reddin, R & Ryan, D. (1993). Manual de Dirección por Objetivos. Bilbao: Deusto)
En nuestro sector la implantación de la DPO a todos los niveles ha sido objeto de críticas, tanto desde la perspectiva de la formulación de objetivos, como desde la perspectiva de la relación entre el Gerente y el responsable de Unidad o, en última instancia, el profesional. La deriva hacia objetivos individuales (no siempre coherentes con los de la organización), la rutinización, la burocracia, la medición de lo inmedible, ensalzar los valores del indivualismo y de la excesiva sensibilidad al premio o al incentivo, son errores comunes que en nuestro ámbito, como en aquellas organizaciones basadas en el conocimiento, generan desmoralización y comportamientos perversos.
En nuestro sector, la DPO tiene una vigencia de apenas 20 años pero es posible identificar muchos de los errores cometidos en organizaciones en las que estas técnicas llevan muchos años más. Parece conveniente avanzar hacia una DPO de 2ª generación, más estratégica, más dirigida al equipo que al individuo, que genere compromisos y fomente la identificación del profesional con la organización.
Pero, más allá de los objetivos, lo que está en crisis es el modelo de relación entre los profesionales y los directivos: éstos no acaban de implicarse en la clínica y con los clínicos y aquellos no quieren implicarse en la gestión.
Puede que en estos tiempos turbulentos, en los que incluso se podría plantear el recorte de la productividad variable, no nos quede más remedio que replantear el sistema, quizá volviendo al espíritu inicial, y en el que creía Drucker cuando lo inventó: autonomía, responsabilidad, colaboración y contribución a la mejora de los resultados clave.
Siro, con todos los respetos creo que vivimos de una misma cosa, la ATención Primaría de Salud, pero parece que hablamos dos idiomas, o mejor dicho que hay dos submundos en la APS.
ResponderSuprimirLos teóricos, los que saben describir de una forma científica el trabajo que se hace en primaria, y los que trabajan en el mundo de la incertidumbre de la consulta diaria y que lo de los primeros les parece chino.
En el mundo que tu y yo conocemos, en mi univeso estadístico, te aseguro que estas cosas les parecen burocracia, rollos de los que mandan, porque lo que ellos tienen es una consulta, cada vez por cierto más cómoda en relación a hace 20 años, que les permitiría hacer más cosas, pero que no les incita tampoco a eso. Yo voy, hago y me voy. El 99%.
Y si llevamos 20 años con la DPO, y esta ha fracasado, seguro que hay unos que son más responsables que otros.
Si Peter Drucker levantara la cabeza seguro que comprobaria que sus enseñanzas no han servido para nada
Que solo se acuerdan de la que dice :
No hay nada tan inútil como hacer eficientemente, algo que ni siquiera debiera haberse hecho..
Pero no de otras como:
1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados,
3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,
4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello.
Porque siendo como son enseñanzas que hacen pensar, que en un principio no pueden interesar a todos, que pueden ser consideradas un rollo, no han sabido ser transmitidas por los responsables a sus subordinados en todos estos años.
Por ineficacia de unos, y puede que por indiferencia de los otros.
Un saludo
FernandoG
Gracias Fernando por tu comentario: la responsabilidad de los teóricos, o de los ejecutivos como tu los llamas, es evidente, pero en el blog no he tratado de repartir culpas sino de describir una realidad: el hecho de que ciertas herramientas, que en su momento tuvieron un sentido, han ido perdiendo potencialidad y ello afecta a muchas organizaciones. Por lo demás, de acuerdo en la existencia de esos dos mundos, que comento también el blog. Pero sí creo que los que trabajan en la consulta diaria son cada vez más sensibles a la realidad: no hay más que darse una vuelta por la red.
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