jueves, 27 de septiembre de 2012

Gestión Clínica: ida y vuelta

Abundan, en los últimos tiempos, los presagios de cambios, turbulencias y revoluciones, que además la realidad parece confirmar.  De hecho, en este blog ya nos referimos a ello, en una referencia, poco científica por cierto, a propósito de la constelación de Urano en Aires (Urano en Aries) Hablábamos de  "Una época de vacíos, de caos, necesarios para la adquisición de nuevas mentalidades, de nuevos comienzos, de procesos de cambio, también de miedos, de resistencias,..”   

Los astrólogos hablan también de cambios bruscos, traumáticos, que pueden también desvanecerse con la misma velocidad con la que nacen (la primavera árabe se quedó precisamente en eso, en una primavera).

Sin dar mayor pávulo a esos augurios, me quedaré simplemente con algunas reflexiones, al hilo precisamente de los cambios efímeros, fugaces, aquellos que son de traje o cosméticos. Consisten en una apariencia de cambio: en el fondo se trata de mantener el status quo, pero el cambio es coyuntural, forzado por las circunstancias.

En nuestro sector hay numerosos ejemplos al respecto: la implantación de la gestión clínica como modelo en el que se pretende implicar al profesional en la gestión, es uno de ellos. Su implantación ha sido objeto de un movimiento pendular de ida y vuelta, con experiencias de éxito que suceden a momentos de inercia y de bloqueo y sin que el conjunto del sistema se vea realmente afectado por el cambio.

Por lo general, son experiencias que destacan precisamente por su singularidad, sin que lleguen a afectar la "línea de flotación", las reglas de juego. Muchas veces se trata de viejos proyectos con caras nuevas, "nuevos trajes" con hábitos semejantes.

El modelo que predomina es el que trata de trasladar a los profesionales los valores y las técnicas "clásicas" de la gestión: el control, la jerarquía, la motivación extrínseca, los incentivos, la competencia,..etc.  Los "contratos de gestión clínica" son un compendio de estos principios. Son valores y técnicas que dejan por el camino a los que no "se apuntan", un colectivo de profesionales que no se identifican con la organización, que prefieren "dedicarse a lo suyo". No importa en qué medida se progresa, puesto que precisamente su éxito se cifra en esta diferencia y ésta es también la prueba de su fracaso.

La gestión clínica es un buen modelo, pero, por este camino, será difícil que acabe siendo "el modelo". Para empezar, habría que cambiar el chip y no conformarse con trasladar a la Unidad de Gestión Clínica las herramientas, los métodos y los comportamientos propios de la Gerencia. Se deduce que uno de los mayores obstáculos para que la gestión clínica se imponga como sistema de relaciones, como forma de comportamiento, son los propios gerentes. Se necesitan líderes clínicos antes que gestores.

Se trataría, más bien,  de propagar valores como el aprendizaje, la colaboración, la diversidad, la transparencia, el reconocimiento, la necesidad de compartir entre profesionales, niveles asistenciales y sectores, la estructura en red, ..etc. Los elementos "duros" de la gestión  se combinan con elementos "blandos" (la identificación con un proyecto, la motivación intrínseca, el sentido de pertenencia,.. etc)

El modelo, además, requiere romper algunas barreras:  las barreras territoriales, las de la jerarquía y el liderazgo unipersonal, las del contrato y la  de los incentivos económicos. Tiene que crecer en estructuras nuevas, integradas, y en procesos compartidos en el que los responsables del proceso son los verdaderos líderes. Se deben abrir nuevas alternativas organizativas: Integración en red entre Hospitales, unidades interniveles, agrupaciónes de servicios,..etc

Requiere también encontrar el equilibrio entre la autonomía y la responsabilidad, lo que nos hace pensar en enfrentar otra crisis: la del profesionalismo. Pero esto es harina de otro costal.

En épocas críticas, cuando más difícil puede resultar hacer grandes "mudanzas" es precisamente cuando más es necesario el cambio, pero no el cosmético, sino el duradero, el que afecta al comportamiento, a las "reglas de juego".

 


lunes, 23 de julio de 2012

Ciencia, Arte y Política


¿Còmo será el sistema sanitario dentro de 15  años?.  ¿Còmo será la sociedad?. Si, para entonces, hemos conseguido salir de la actual situación critica de recortes, ajustes y primas de riesgo desbocadas, ¿seguiremos teniendo un sistema universal, accesible y equitativo?.

Uno de los participantes en las manifestaciones de estos últimos días, a preguntas de un periodista, contestaba que sencillamente "no veía claro el futuro del país".  Con un poco de perspectiva histórica, si somos capaces, por un momento, de dejar de pensar en los acontecimientos de los últimos días, meses y años y en los de los pròximos días, meses y años, y si, con un esfuerzo aún mayor, fuèramos capaces de imaginar el escenario de los pròximos 15 años, llegaríamos a una sola certeza: la de que el ritmo del cambio es tan acelerado, que probablemente nunca antes nos hemos encontrado ante situaciones que en un lapso de días o meses cambian a pasos agigantados. Cambios tecnològicos, que a su vez tienen un impacto econòmico y en el nivel y calidad de vida de las poblaciones; cambios que se transmiten y se difunden de un país a otro; cambios demográficos y culturales, cambios que afectan a la estructura familiar; cambios provocados directamente por la perspectiva de gènero, que afectan a todo el tejido laboral, cultural, familiar, etc.  Los pacientes, los profesionales sanitarios, dejarán de ser lo que eran hace no muchos años. Al finalizar este ejercicio de prospecciòn llegaremos seguramente a la conclusiòn de que nada volverá a ser lo que fue,  lo que no quiere decir que sea mejor: las finanzas, los bancos, pero también las instituciones, la sanidad, la educaciòn, las familias, los jòvenes, las mujeres, los ancianos, la sociedad será sin duda distinta.

Por eso lo importante quizá sea hasta qué punto podemos planificar, o mejor aún contribuir a remodelar el futuro, al menos en nuestro entorno más cercano, en nuestro servicio sanitario, en nuestro centro de salud, en nuestra relaciòn con los pacientes,  más allá de las decisiones que se adopten en Bruselas o en el FMI.  El ejercicio de planificar, una de las funciones mas importantes de la gestión, no está de moda. En su lugar se hacen planes a corto plazo, o simplemente se plantean nuevas estrategias, que, en realidad suponen una vuelta al pasado (que en estos tiempos sí puede decirse que siempre fuè mejor). No es de extrañar que suframos una especie de "shock del cambio", cuya única respuesta posible es la vuelta al pasado, o el "salvese quien pueda", o a lo sumo repetir planes que nacen lastrados porque las condiciones han cambiado en el lapso de pocos días o meses.  Paradojicamente nunca ha sido tan importante planificar como ahora, pero no para prolongar el presente a los años venideros, sino para imaginar futuros probables, posibles y preferibles.  Probables, porque necesitamos conocer, partiendo de la situaciòn actual, pero también reconociendo las tendencias y los cambios socioculturales, lo que razonablemente puede pasar en el futuro. Posibles, porque también necesitamos imaginar, innovar, crear nuevos escenarios si no queremos vernos atrapados en el pasado, superados por los acontecimientos que escapan a la comprensión racional de la realidad. Preferibles, porque es preciso que en este ejercicio participen todos los actores, inclusive las minorías, la sociedad, en un proceso profundamente democrático.

Nuestro modelo de salud, como el de educación, como los servicios sociales, necesitan hacer ejercicios de planificación para 5 años, al menos, pero se encuentran ante la encrucijada de un cambio social acelerado, vertiginoso, que hace impredecibles las condiciónes que van a dominar el escenario, ni si quiera pasado mañana.  El problema estriba en que el enfoque que utilizamos, en el que los objetivos económicos dominan la escena, y en el que el discurso tècnico se crea en círculos restringidos y se despliega de arriba abajo, hace tiempo que dejó de ser válido, quedando exclusivamente como un ejercicio teórico, sin mayor impacto que el que pueda tener un articulo de opinión (en este caso la opinión de expertos o tecnócratas).  Hace tiempo que tales intentos se han demostrado inútiles para provocar el cambio, ni en el sector publico ni en las empresas privadas. Se necesitan las dosis adecuadas de ciencia (conocimiento), arte (imaginaciòn) y política (visiòn del interès general, participaciòn, democracia) para construir, y no sòlo sufrir, el futuro.

Me atrevería a decir que los tres ingredientes son necesarios tanto si se pretende elaborar un plan estratègico, un proyecto de reorganizaciòn de un servicio de salud, o un plan de mejora de un centro de salud.  En nuestro sistema de salud puede que haya excedente de ciencia (aunque quizá anclada en los mètodos clásicos, sin atreverse a dar el salto de una vez a las nuevas tecnologías), pero falta imaginaciòn y política. No es de extrañar que en estas condiciones volvamos una y otra vez a repetir errores, a vernos atrapados en la frialdad de los mismos datos, a repetir discursos y planes que dan vueltas, como en un tiovivo, a los mismos argumentos.
Claro que, ¿será posible mantenerse al margen del BCE, el FMI, los mercados, las primas de riesgo,..etc? ¿o quizá en algún lugar quede algún atisbo de ciencia, arte y política?









domingo, 29 de abril de 2012

Recortes, modelos y visiones

Ernesto Gore, profesor de las Universidades de Buenos Aires y de San Andrés, apuntaba, en el prólogo a un conocido libro y a propósito de la capacidad de aprender de las organizaciones,  que "en un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario"

Este debería ser el caso de los sistemas sanitarios de los países desarrollados, incluído el nuestro, suponiendo que fueran organizaciones flexibles, inteligentes y capaces de responder a los extraordinarios retos a los que se enfrentan. La respuesta a las urgencias presupuestarias, aplazan las reformas de fondo dejando para mejores momentos la definición de un modelo que, por otra parte, garantizaría a medio plazo la estabilidad del sistema y la adaptación necesaria a las nuevas demandas sociales. 

Sorpende, además, que por la vía de los ajustes (sin duda necesarios, si bien su impacto sobre la eficiencia y más especialmente sobre la equidad del sistema hubiera exigido un mayor consenso) se trate de redefinir algunos de los principios sobre los que se apoyaba el Sistema, como el de la universalidad. El impacto del "artículo 3" se apreciará más claramente en los próximos meses.

Además de la sostenibilidad económica debería preocupar la aceptación social, para lo cual se precisan reformas y nuevos modelos: empezando por redefinir nuevas reglas de juego y de gobernanza, que hagan efectivas la participación social;  un nuevo modelo de gestión pública, que analice las necesidades sociales prioritarias, que difunda información relevante, de forma transparente; una Agencia de Evaluación independiente no sólo para la evaluación de nuevas tecnologías sino también para establecer estándares de buenas prácticas.

La complejidad de la situación actual, la dificultad para predecir o planificar, la heterogeneidad y diversidad de las nuevas sociedades, hace que se adopten soluciones simples, que no son suficientes y que ahondan en la brecha entre la oferta y la demanda. La situación no es comparable a la que se presentó en los años 80: ya no se trata sólo de definir un modelo y ponerlo en marcha. Los nuevos valores, como la autonomía del paciente, la necesidad de innovar y adaptarse a los cambios, la iniciativa personal, la colaboración e integración entre diferentes (y nuevos) proveedores de servicios, la atención a los pacientes crónicos o la necesaria autonomía de los profesionales, reclaman modelos alternativos


La pregunta es si es posible avanzar en la construcción de un sistema de salud acorde a las nuevas demandas, necesidades y expectativas de la sociedad (y por lo tanto de los ciudadanos y de los profesionales) en escenarios con recursos cada vez más limitados. Quizá habría que empezar por renovar los discursos, por definir nuevas visiones.  Visiones que sustituyeran a aquellas que en los 80 ilusionaron a muchos profesionales.

De momento, queda pendiente la modernización del SNS, de la que solo tenemos noticias gracias a algunos proyectos innovadores iniciados en algunas CCAA.


viernes, 16 de marzo de 2012

Historias y Cuentos


Rescato un artículo de hace unos años, pero que conserva la frescura inicial y además se había traspapelado entre los archivos de windows, y porqué, además, me apetece poco opinar algo sobre las noticias "de actualidad".

Un mercader de alfombras vió que su alfombra más bella tenía un bulto en el centro. Se plantó sobre el bulto para achatarlo, y lo consiguió. Pero el bulto reapareció en otra parte. Saltó de nuevo sobre él, y desapareció momentáneamente para reaparecer en otra parte. El mercader saltó una y otra vez, restregando y estropeando la alfombra en su frustración; hasta que al final alzó una esquina de la alfombra y vió salir una malhumorada serpiente.

En Rebelión en la Granja, de G. Orwell, el caballo Boxer siempre tenía la misma respuesta a cualquier dificultad: "Trabajaré con mayor empeño". Al principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeño comenzó a tener efectos sutiles y contraproducentes. Cuanto más trabajaba, más trabajo había. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los demás animales vieran lo que hacían los cerdos.

En una versión moderna de una antigua historia sufí, un viandante encuentra a un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho está buscando las llaves de la casa. Al cabo de unos minutos pregunta: "Dónde se le cayeron"  El borracho responde que se le cayeron frente a la puerta: "¿Entonces por qué las busca aquí?", pregunta el viandante. "Porque junto a mi puerta no hay luz", responde el borracho.

Otra historia sufí se refiere a tres ciegos que se encuentran con un elefante. "Es una cosa grande y áspera , ancha y extensa como una alfombra", dijo el primero, cogiendo una oreja.  El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: "Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco".  Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna".  La historia sufí termina con esta conclusión: "Dado el modo de conocer de estos hombre, jamás conocerán un elefante.

Según otra historia sufí, un ciego vagaba extraviado por el bosque, tropezó y se cayó. Al tantear el suelo del bosque, el ciego descubrió que había caído sobre un tullido. El ciego y el tullido entablaron una conversación, conmiserándose de su destino. El ciego dijo: "Hace una eternidad que vago por el bosque, y no encuentro la salida". El tullido dijo: "Hace una eternidad que estoy tirado en el suelo del bosque, y no puedo levantarme para salir". Mientras conversaban, el tullido exclamó de pronto: "Ya lo tengo. Tu me sostienes en los hombros y yo te digo hacia donde ir. Juntos hallaremos el modo de salir del bosque". Según el antiguo narrador, el ciego simbolizaba la racionalidad, y el tullido la intuición. No podremos salir del bosque a menos que aprendamos a integrar ambas cosas.

Las historias anteriores ilustran la forma en que las personas y las instituciones se enfrentan habitualmente a los problemas complejos y las consecuencias no deseadas que dicho comportamiento provocan: la mayor parte de las veces, los problemas se agravan y se consolidan, generando impotencia y frustración.
Una de las formas más frecuentes de abordar los problemas complejos, ilustrada por el mercader de alfombras,  es “desplazarlos”, en el tiempo o en el espacio, a otras partes del sistema, de manera que, con frecuencia, los problemas de hoy derivan de “soluciones” del pasado, adoptadas a menudo por otras personas.

La historia extraída de Rebelión en la Granja pone de manifiesto otra de las reacciones frecuentes: la de redoblar los esfuerzos iniciales, presionando en la misma dirección (ya sea activa o pasivamente), lo cual es valorado positivamente. El hecho es que, en ocasiones, este mismo comportamiento está contribuyendo a crear mayores obstáculos.

El cuento del borracho que busca las llaves hace referencia al hecho de que, por lo general, recurrimos a soluciones conocidas y obvias, sin reparar que, si fuera así, ya se habría solucionado el problema inicial.
La historia de los elefantes ilustra el fenómeno frecuente de tratar de comprender una realidad compleja, dividiéndola en partes, de forma que no se alcanza a comprender el sistema en conjunto. En las organizaciones, toma la forma de preocuparse exclusivamente del puesto de trabajo, sin entender que una visión global redundaría en la mejora de nuestro propio trabajo.



Es muy posible que, si has llegado hasta aquí, se te hayan ocurrido ejemplos de nuestra propia organización: algunas decisiones adoptadas hace años en relación con la definición de tareas en los equipos de atención primaria constituyen la causa de algunos de los problemas organizativos actuales; algunas de las herramientas de gestión incorporadas en los últimos años, que inicialmente no han alcanzado los resultados esperados, parecen seguir el camino del caballo Boxer; las medidas adoptadas frente a problemas complejos, como la coordinación primaria-especializada, insisten en medidas conocidas, como el borracho que busca las llaves; la forma en que está diseñada la organización, está impidiendo que la gente se percate de la interacciones importantes, más allá de su puesto de trabajo.

La última de las historias hace referencia a una de las disciplinas descritas por Peter Senge en su libro "La Quinta Disciplina" (Granica, Barcelona, 1995): el dominio personal, caracterizado por integrar la razón y la intuición, en contra de la opinión frecuente, según la cual ambos aspectos se oponen.

La existencia de organizaciones que desaparecen o que sobreviven en la mediocridad, viene determinada, no tanto por la incertidumbre y los rápidos cambios tecnológicos y de todo tipo propios de la sociedad moderna, sino por la incapacidad de la organización para aprender. El tipo de problemas y la forma de abordarlos refleja una forma de pensar que conduce por sí misma al enquistamiento. De ahí la necesidad de comprender la realidad desde nuevas perspectivas: las disciplinas necesarias para ello constituyen en conjunto el "pensamiento sistémico".

Es un libro recomendable, sobre todo para ser conscientes de que quizá los problemas puedan resolverse si se ven de otro modo.

Va por tí, Blanca. 


martes, 14 de febrero de 2012

La gobernanza en salud y el rábano y las hojas


Hay palabras que parecen marcar una época y otras que, sin dejan de estar en primer plano parecen sufrir un cierto desgaste, posiblemente por su utilización desmedida. Entre las segundas podría estar la calidad y entre las primeras la gobernanza. Se trata de un término polivalente que va más allá del término gobernabilidad o buen gobierno y que admite diferentes dimensiones y actores y sobre todo hace referencia a sus relaciones y a su impacto en la cultura y en la sociedad en general. 


Lo que es relevante del término aplicado al sector salud no son sólo sus dimensiones (transparencia, responsabilidad, participación, eficacia, etc) o sus niveles de aplicación (nivel político, organizativo o clínico) sino las interacciones de los diferentes actores y el cambio que las nuevas tecnologías y la sociedad del conocimiento está produciendo  en su evolución. 


La ruptura de la línea jerárquica, la emergencia de colectivos que reclaman participación y propician espacios alternativos en las redes sociales, la interconexión, la posibilidad de construir una inteligencia colectiva que supera a las organizaciones e instituciones tradicionales caracterizan las nuevas sociedades complejas. En ellas conviven las organizaciones tradicionales (de profesionales, de usuarios, de gestores) que tienden a enrocarse en sus propios intereses, servicios de salud en los que los objetivos no están definidos y, sobre todo, organizaciones y actores que no se relacionan entre sí, alimentando la impermeabilidad y la desconfianza.


La transparencia, responsabilidad y participación debería afectar a todos los actores (políticos, gestores, profesionales y ciudadanos) y más allá, gracias a las nuevas tecnologías, sería factible construir nuevos espacios de participación, nuevos sistemas flexibles y adaptativos (algo que es imprescindible para preservar la sostenibilidad del sistema de salud que, dicho sea de paso, no va a ser posible si se pretende que todo siga igual)


No debería sonar tan utópico sino tomamos el rábano (la posibilidad de que los ciudadanos puedan participar en el proceso de decisiones políticas) por las hojas (conformándonos con adoptar decisiones, políticas, de gestión o clínicas en beneficio de las personas). El intercambio y la negociación entre los actores sería, en este sentido, la estrategia clave para avanzar en el buen gobierno sanitario.















martes, 10 de enero de 2012

La revolución social y el truco de la abuela

Comenta acertadamente Joan Gené en relación con los cambios en las organizaciones sanitarias en tiempos de crisis que "Los líderes que facilitan este reto adaptativo no son aquellos directivos visionarios que conducen el rebaño. Al contrario, las soluciones a los retos adaptativos no están en la mano de los directivos, sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles de la organización. En nuestro caso también de los pacientes"(http://www.forumclinic.org/blogs/blog-del-editor/liderazgo_tiempo_crisis) 

Añadiríamos nosotros, sin desdeñar el potencial de los profesionales y directivos, que el principal motor puede proceder de los propios pacientes, familiares, ciudadanos, que se asocian y movilizan activamente o, mejor aún, protagonizan una revolución silenciosa, diaria, que acaba incidiendo directamente en la carga de flotación de la organización. 

Esta revolución procede de los cambios sociales, de los nuevos patrones de comportamiento, de las nuevas formas que adquiere la relación entre los individuos y la organizaciones y que, a su vez, es fruto de los cambios socioculturales que se suceden de forma progresiva e imparable. 

Estos cambios no son visibles, ni siquiera en los diferentes estudios de la demanda asistencial, en los que tan sólo llegamos a apreciar una parte del problema: aquella que tiene que ver con la evolución demográfica.   La evolución demográfica es solo una de las variables a tener en cuenta.  También debemos valorar otras dimensiones de índole sociocultural. 

Es muy problable que los cambios socioculturales (entre los cuales se encuentra el cambio de modelo de convivencia en el seno del núcleo familiar) expliquen por qué desde hace no muchos años se está planteando con urgencia el cambio en el modelo de atención a los pacientes crónicos, cuando tanto los cambios demográficos como los epidemiológicos eran ya conocidos desde hace más de una década. También podrían explicar, en los paises de nuestro entorno, una mayor senbilidad y necesidad de ayuda a los pacientes dependientes.


Los cambios socioculturales, el estudio de colectivos socialmente vulnerables, el perfil de la demanda asistencial entre la población inmigrante o la incidencia de la familia y los cambios que se han ido produciendo en el núcleo familiar son aspectos trascendentes, que se conocen gracias a estudios con frecuencia externos al sistema de salud.

Estos estudios no proporcionan información inmedita ni cuantitativa sobre la demanda asistencial, sino más bien sobre aspectos que mediatizan la relación entre los individuos y el sistema sanitario, aspectos que aunque no se traduzcan en demandas concretas a los servicios de salud, explican sin lugar a dudas la evolución de los patrones socioculturales y familiares y por tanto, y en último término, la imagen social de los centros sanitarios.  De ahí la importancia de comprender algunos de estos nuevos perfiles o patrones. 


Son cambios que ponen de manifiesto un rol de paciente, de ciudadano, que pasa de la resignación a la acción positiva, se asocia, de forma real o virtual, hace propuestas y las pone en común, adoptando en definitiva una nueva forma de estar y de relacionarse.
 
Son nuevos roles que surgen del cambio social, entre los que se encuentra, por ejemplo el de las "abuelas y abuelos", una nueva generación capaz de borrar del mapa a la generación anterior (la abuela de pelo blanco que con paciencia y cariño cuidaba a sus nietos, conformista y resignada), que pasa a ser un elemento activo, mayoritariamente femenino, protagonista no solo en el ámbito familiar, sino tambien en la sociedad.
"De aquella imagen tradicional, hasta llegar a las abuelas de hoy, ha llovido mucho. La palabra abuela cada vez sugiere menos la imagen de ancianita que espera sus últimos momentos al lado de los suyos. Hoy las abuelas hacen deporte, viajan, visten juveniles, deciden ampliar sus conocimientos, se cuidan y sobre todo, quieren disfrutar de la vida. Más allá de la imagen, la figura de la abuela es hoy motivo de estudio por parte de la comunidad científica, al considerarla pieza clave para comprender la evolución humana y el futuro de nuestra especie.
La abuela es considerada como la biblioteca viviente, la guardiana de la memoria.
La menopausia -fin de la actividad menstrual- es lo que da lugar a la figura de la abuela. Un ‘truco’ que supuso un paso evolutivo necesario para remontar los últimos escalones de la evolución de nuestra especie.   La prolongación de esta etapa,  tanto en años, como en actividad, provocará en muy pocos años un boom de abuelas" (El truco de la abuela)

"Nos enfrentamos a una auténtica revolución protagonizada por las ‘superabuelas’ capaces de promover una nueva forma de ejercer el poder en el seno de la empresa, la familia y las relaciones cotidianas", advierte Gil Calvo.
"Hasta ahora, estas relaciones estaban regidas por el estilo de mando masculino, mucho más patriarcal y agresivo, lo que las convertía en organizaciones jerárquicas. Pero a partir de esta ‘invasión’ estas relaciones se convertirán en redes de interacción cooperativa, basadas en la reciprocidad horizontal y por las que circulará la lealtad o inteligencia emocional que caracteriza a las mujeres, dada la capacidad expresiva de su capital social". (Enrique Gil Calvo: El poder gris. Una nueva forma de entender la vejez, Mondadori, 2003.)
Viajan, estudian, se incorporan a las redes sociales, se asocian, y, sobre todo,  demandan calidad de vida  y  luchan por sus propias ideas. Adoptan una nueva forma de estar en el mundo y no tolerarán organizaciones que no tengan en cuenta sus deseos, sus anhelos, sus expectativas, organizaciones paternalistas y oscurantistas. 
Puede que estemos en el inicio de la revolución social silenciosa, pero los nuevos roles ya son visibles (tanto los jóvenes como los abuelos) y ellos son los sujetos de la inteligencia colectiva, el verdadero motor del cambio.