domingo, 26 de octubre de 2014

La reforma inédita


Muchas reformas que demandan las nuevas sociedades son complejas, puesto que deben hacer frente a necesidades heterogéneas, múltiples y variables. Suele pensarse que en gran parte derivan de situaciones históricas, o lo que es lo mismo, que son el producto de un pasado anquilosado y rígido, que no ha sabido adaptarse a nuevas exigencias. En realidad, esa es una verdad a medias: de hecho, parecería que las necesidades y las demandas se van creando y modificandose de forma tal, que no hay estructura, institución o empresa que pueda sobrevivir en ambiente tan turbulento.

Sólo si logramos integrarnos en la marejada podremos tener alguna posibilidad de adaptarnos. Las nuevas reformas, en sanidad, educación o servicios sociales, no se parecen a otras reformas anteriores: el problema no es cambiar estructuras, sino más bien se trata de cambiar comportamientos de las personas. Se trata de reformas que no afectan a un eslabón de la cadena, a organizaciones concretas, sino que inciden en todo el sistema, y muy especialmente a las relaciones entre los elementos del sistema. 

La cuestión clave no es  lo que hay que hacer. Lo que se cuestiona es como hacerlo. Las normas, las leyes, los instrumentos de control, han perdido la potencialidad de influir en el comportamiento de las personas. Lo peor es que no hemos encontrado otras alternativas capaces de impulsar el cambio, hasta el punto que en realidad este se produce sin que seamos capaces de controlarlo. Se habla de un cambio desde abajo, pero en realidad es un cambio caótico, que no esta presidido por nadie, o que esta gobernado por líderes fluidos, cambiantes, que aparecen y desaparecen. 

La noción misma de liderazgo parece estar cambiando: desaparecidos los líderes fuertes, se extinguen también los personales y los situacionales, y reaparecen figuras contra-sistema, pero al mismo tiempo sin ningún vínculo con los anteriores.  Se trataría de líderes de usar y tirar:  válidos para aquí y ahora. 

Cambia también la orientación de las reformas: el modelo clásico partía de un relato catastrófico de la situación y las reformas significaban un bálsamo necesario para salvar al enfermo de la crisis (todas las reformas, en sanidad o en educación, se han planteado con esos parámetros: se trataría de dar un giro a la situación, con el fin de dar la vuelta a la tortilla).  Cuando, al cabo de un tiempo, descubríamos que las medidas no conseguían en realidad revertir la situación, pensábamos que, quizá, no habíamos sido capaces de actuar con la oportuna contundencia. Llegábamos así a pensar que el éxito o fracaso de las reformas dependía ante todo de nuestra capacidad para implantar el cambio.

Se trata de un modelo tan arraigado que resulta difícil desmontar su lógica. No nos cuestionamos, en este modelo, la forma en que se implantan las medidas ni, sobre todo, si el enfermo en realidad quiere sanar o no. Nos revestimos de poderes omnimodos, capaces de salvar el mundo. Nos sorprendemos de que la gente no acuda a los llamamientos en tropel, a la vista de la situación. Por contra, las movilizaciones se producen en microsistemas, de forma distribuida, sin ánimos de concentrar esfuerzos, sino de producir diferencias, de protagonizar cada cual su propia reforma. Es individualismo, cierto es, pero un individualismo personalizado, que existe y se expresa, de mil maneras diferentes. Se acabaron los frentes comunes, las grandes ideas y los grandes líderes. 


Las reformas son inéditas porque apenas sabemos lo que nos podemos encontrar. De hecho, lo que sí parece tener más sentido es actuar allí donde los problemas impactan. Se necesitan actores, no ideólogos, ni visionarios. Las reformas actuales no son cosa de Ministerios, sino de las personas y de grupos, de miles de equipos que empiezan ya a actuar de forma de diferente. Inteligencia colectiva que se construye en el día a día, en la deriva controlada hacia la libertad.

miércoles, 5 de marzo de 2014

La Gestión Pública y la Historia Interminable

La gestión pública se puede visualizar desde diferentes perspectivas. Es ante todo práctica, como lo es el management del que hereda técnicas e instrumentos, pero también valores.  Al operar en organizaciones públicas es consciente de los condicionantes políticos y jurídicos y sobre todo tiene un objetivo social: su misión no es otra que mejorar el valor social. Y ello incluye tanto objetivos en salud, como educativos como el seguimiento de códigos éticos de buen gobierno a diferentes niveles.

La historia interminable, el genial libro de Michael Ende, es la historia de dos mundos: el imaginario, en el que a su vez confluyen el mundo de Fantasia y la Nada, y el real. El libro invita al lector, en este caso Bastian, a participar en la salvación del mundo de Fantasía, introduciéndose literalmente en la historia. Para descubrirse a sí mismo Bastian debe primero abandonar el mundo real (donde nada tiene sentido) y penetrar en el país de lo fantástico, en el que, por el contrario, todo está cargado de significado. Sin embargo, hay siempre un riesgo cuando se realiza tal recorrido: entre la realidad y lo fantástico existe un sutil equilibrio puesto que,  separado de lo real, lo fantástico pierde también su contenido.

Los gestores públicos tienen la tendencia a refugiarse en el mundo fantástico de los valores del management, precisamente para huir del mundo real de las organizaciones burocráticas, que consideran anacrónicas y rígidas, más propias de una sociedad que poco tiene que ver con la actual, en la que la complejidad, el cambio o las nuevas demandas de los ciudadanos reclaman nuevas organizaciones más abiertas y sensibles a las expectativas de los ciudadanos.

En el mundo fantástico todo tiene sentido: la calidad total, la gestión por resultados, la descentralización o la competencia para mejorar el desempeño, las fórmulas de colaboración o coparticipación con los ciudadanos organizados, la consideración del ciudadano como cliente, etc.  Son un conjunto de técnicas y de valores que tienen sentido en tanto se mantengan en el mundo imaginario. En la realidad, se ha impuesto la seguridad a la innovación, la estabilidad al cambio, la sujeción a las normas éticas o jurídicas al compromiso por los resultados y los costes. 

El único puente entre el mundo real y el imaginario  se reduce a la aplicación de instrumentos o herramientas de gestión que, despojadas de los valores propios de la nueva cultura de la gestión pública, han sido en realidad "digeridas" por la propia organización  y hasta cierto punto han ido perdiendo potencialidad  como palancas de cambio. 

Los gestores públicos se encuentran cómodos en su mundo imaginario, simplifican la realidad organizativa y al hacerlo renuncian a actuar sobre ella. Se encuentran incómodos en los nuevos escenarios de conflictos de valores (como los que representan las relaciones entre la política y la Administración, o las relaciones entre la Administración y los ciudadanos, o la relación entre el sector público y privado).  Acaban refugiándose de nuevo en su mundo, a la espera de que las nuevas TICs o la planificación estratégica actúen como bálsamo.

No es extraño que en este escenario, y sobre todo en momentos de crisis, aparezcan dos fuerzas enfrentadas: aquellas que se aferran a la realidad, conservando los privilegios y manteniendo el status quo frente aquellas que acaban sacralizando los valores de la gestión y huyen hacia adelante (permitiendo, por ejemplo, que grupos de interés acaben capturando los recursos públicos). Sería el triunfo de la Nada sobre Fantasía.

Michael Ende propuso seguir el camino inverso para comprender la realidad: de la imaginación a lo real:

Para descubrirse, a sí mismo, Bastián debe primero abandonar el mundo real (donde nada tiene sentido) y penetrar en el país de lo fantástico, en el que, por el contrario, todo está cargado de significado.



Como se comentó al principio, hay diversas perspectivas para comprender la gestión pública. Esta no es mas que una ellas.